KREATIVT MANAGEMENT BEGREPP

Målhierarki Sätta upp ett antal delmål tills man når denna hierarki. Det ska finnas ett klart och tydligt samband mellan mål och medel.

kontinuerliga mål Mål som alltid finns där, t.ex polisen jobbar med dessa mål eftersom de alltid ska sträva för trygghet

tidsbegränsade mål Mål som har ett tidsbestämt slut eller mål som någon gång kommer “vara över”. Som t.ex bygga en bro.

Reella mål Definieras som målsättningar som har till uppgift att påverka de anställdas beteende, tjäna som utvärderingskritiker eller ge omvärlden en bild av vad organisationen faktiskt gör.

symboliska mål Förmedla den bild av företaget som man vill att omvärlden ska ha.

diffirentiering Man försöker göra något som framställs som unikt för hela branschen.

fokusering En organisation koncentrerar hela sin verksamhet på en liten del av marknaden.

Innovationsstrategi En strategi som innebär att alltid vara ute med de senaste.

produktivitet Definieras som de resurser som krävs för att producera en enhet eller kostnaderna per enhet. Ju mindre resurser en organisation utnyttjar för att producera en enhet, desto mer produktiv säger vi att den är.

produktionskostnader Råvaror, arbetskraft och kapital

suboptimering Anställda jobbar med vad som är bäst för dom och inte för företaget.

överdriven regelfokusering De anställda blir så upptagna med att tillämpa riktlinjerna så strikt att reglerna helt glöms bort.

övermätning Man mäter helt enkelt för mycket och det man mäter har ingen betydelse.

blue ocean strategy Skapa ett tillfälligt monopol och ha ett helt blått hav för sig själv.

transaktionskostnad Påverkar hur dyrt något blir

balanserad målstyrning 4 mål Finansiella indikatorer, kundperspektivet, Organisationinterna produktionsprocesser, Förmåga att lära och växa

organisationskulturens tre effekter på beteendet Koordinerande, stabiliserande av beteenden, skapar specialisering

klanstyrning Att styra med organisationskultur

formell makt T.ex en president, alla vet att den personen har makt tex.

differentiering Ju fler strukturer och kulturer desto fler konflikter

formalisering Tydlig fördelning av uppgifter och ansvar är mindre konfliktfyllt

funktionell konflikt Sakkonflikter är bra för organisationers utveckling och innovation

dysfunktionell konflikt Personkonflikter är negativa

realkonflikter Med olika ansvar och roller kan vi hamna i sociala konflikter. Att vara chef och kollega.

informell makt Saknar den formella makten, men har stort inflytande på organisationens formella makthavare

frikoppling Man säger något men gör något helt annat. Man “frikopplar”

intressegrupp Social grupp med gemensamma intressen

dold, indirekt maktutövning Systmemmakt, makt att utforma struktur eller kultur i sitt eget intresse.

manipulerad Omedvetet utsatt för maktutövning

strukturmakt Att lyda under de formella strukturerna

koalition Sammanslutning av olika intressegrupper och enskilda individer med gemensamma intressen inom ett avgränsat område

centralisering En person högt upp har makten

decentralisering Vem som helst kan ha makt måste inte vara en högt uppsatt person

diversifieringsstrategi Man vill stå på flera ben och därigenom syssla med flera slags verksamheter, ha flera produkter eller tjänster och vända sig till flera marknader.

ekvifinalitet Det finns många goda vägar till målet.

byråkratisk kontroll Där man kontrollerar att regler och rutiner följs.

artefakter Saker inom en organisationskultur som går att se och ta på som t.ex inredning och kan också vara verbala eller beteende mässiga saker som t.ex kroppsspråk.

bytesmakt Bygger på att en aktör kontrollerar resurser som andra aktörer vill ha.

dold maktanvändning Människor utsätts för makt utan att dom märker det. Eller att det inte är tydligt vem som utövar makten.

asymmetriskt beroende 1 relation mellan 2 organisationer där den ena är mer beroende av

symetriskt beroende Motsatsen till ovanstående då är båda organisationerna lika beroende av samarbetet.

homogen omvärld Företaget förhåller sig till ett fåtal aktörer i omvärlden som liknar varandra.

heterogen omvärld Företaget måste förhålla sig till många olika aktörer.

stabil förändring Företaget köper varor av samma aktörer och fortsätter samma år efter år.

dynamisk förändring Företaget köper varor av olika aktörer och gör olika år efter år. Motsatsen till stabil förändring.

vertikal kommunikation Kommunikation mellan ledare och medarbetare på olika hierarkiska nivåer

horisontell komunikation Mellan kollegor i samma enhet mellan olika enheter på samma nivå

hjulet Ett exempel på ett centraliserat kommunikationsnätverk, eftersom gruppens medlemmar är mer central i kommunikationen än de andra.

förbättring och effektivisering av befintlig produkt Det är viktigt att en organisation ständigt måste leta efter bättre lösningar så att varor och tjänster kan produceras snabbare, billigare och med bättre kvalitet.

innovation Apple är ett exempel på ett företag som baseras på produktinnovation. Det betyder att det är först med att skapa nya produkter som folk vill ha och kan därför ta högre priser än konkurrenterna. Innovation inom en organisation är alltid viktigt för att de ska utvecklas och vara bäst på marknaden.

legitimitet Eftersom en organisation står under mycket tryck från omvärlden att den ska förändras och utvecklas måste den uppnå legitimitet. Att förstå förändring är därmed också en nyckel till att förstå hur organisationer anpassar sig till institutionella påtryckningar.

motstånd och konflikt När förändringar sker uppstå även konflikter och präglas av oenighet. Förändring kan alltså ha avsevärda kostnader samt konflikter och motgångar som sagt.

förändringsagenter Orsaken till förändring hänger samman med tanken att centrala aktörer i en organisation analyserar situationer som utvecklas och förändras över tid, föregriper olika former av förändringstryck, samt utvecklar och implementerar förändringsstrategier för att bemästra utmaningar och utnyttja möjligheter.

radikal förändring Detta innebär att organisationen bryter med tidigare praktik, t.ex genom att rekrytera en helt ny typ av personal, gå in på en ny marknad eller byta struktur.

inkrementell förändring Detta sker genom att organisationen bygger vidare på det man redan har och stegvis förbättrar och förfinar detta.

upplevt tryck Förändringsagenterna måste klara av att i stora delar av en organisationen skapa en upplevelse av att det är nödvändigt med förändring.

proaktiv förändring inom en organisation Organisationer som är proaktiva föregriper förändringar i omvärlden och förmår agera innan de blir tvungna att förändra sig. Förändring baserad på förväntningar kallas alltså proaktiv och det innebär att man försöker ändra organisationen innan det sker förändringar i omvärlden.

reaktiv förändring inom en organisation En reaktiv förändring sker efter det att det har inträffat något som organisationen måste ta hänsyn eller anpassa sig till. Ett exempel kan vara ett företag som ändrar sin marknadsstrategi när en ny konkurrent har kommit in i bilden eller att man ser över produktionen när man tagit emot många klagomål.

institutionellt eller värdebaserat ledarskap Att fylla organisationen med värderingar.

emotionell intelligens Förmågan att förstå och bemästra känslor.

karismatiskt ledarskap Ledarstilen bygger på framförallt två saker: charm och övertalningsförmåga. Genom sitt sätt att vara vinner ledaren andra människors sympatier, förtroende och intresse. VIlket är extra eftertraktat på den politiska arenan, men även i den korporativa världen.

etiskt ledarskap Det finns vissa riktmärken du kan sträva mot som ledare om du vill uppnå etiskt ledarskap. Det kan tyckas självklart men att hälsa på alla är något som lätt tycks “glömmas” bort. Genom att hälsa på alla sänder du som ledare ut positiva signaler. Och sätter även en norm för hur andra bör bete sig.

teknisk omvärld Förhållanden som påverkar organisationen på vilket sätt den löser sina mål på t.ex leverantörer, konkurrenter och kunder.

institutionell omvärld Värderingar, normer och förväntningar påverkar hur organisationen uppfattas. (Kulturella förhållanden i omvärlden)

att upprätta buffertar mot omvärlden Ha extra varor på lagret om en kris skulle ske.

vertikal integration Ett företag integrerar in delar av produktionsprocessen som tidigare hanterades av externa underleverantörer och distributionskanaler i den egna koncernen.

horisontell integration konkurrenter slås ihop för att minska osäkerhet

mellanorganisatoriskt samarbete Organisationer ingår avtal med andra organisationer de är beroende av.

kooptering koppla sig samman med ledningen i organisationer som man har samarbetsrelationer till genom att rekrytera representanter för andra organisationer.

den regulativa pelaren lagar och bestämmelser som bestämmer vad man får/ inte får göra och hur olika uppgifter ska utföras.

den normativa pelaren värderingar och normer i samhället som anger vilka mål och uppgifter som är viktiga. Även hur man ska uppnå dessa/göra.

den kogniktiva pelaren t.ex hur olika grupper i en bransch utvecklar samma åsikter om vad som sker och vad som är bra eller lämpliga sätt att göra saker och ting på.

strukturell konformitet Organisationen anpassar sin formella struktur till den institutionella omvärldens krav och förväntningar. T.ex kommuner byter sin sektorindelning till en annan princip.

procedurkonformitet Arbetsformer som uppfattas som riktiga anammas. De mer moderna arbetssätten används.

personalkonformitet organisationen anställer personal som enligt omvärlden har den bästa/ riktiga kunskapen.

skenbar konformitet organisationen ger ett intryck till omvärlden att de anpassat sig men det gör något annat. (Organisatoriskt hyckleri)

rykteshantering tillit för organisationen stärks då man utåt visar vem man är som organisation och vad man står för.

kontraktsamarbete (partsamarbete) Innebär att man ger iväg uppgifter till andra som man tidigare gjorde själv som t.ex städning.

partnerskap (partsamarbete) Ett samarbete mellan likställda parter. Joint ventures är en typ av partnerskap och detta innebär att man slår sig ihop med en “partner” för att lösa en uppgift som man själv inte hade klarat av på egen hand.

produktionskedjor (partsamarbete) En produktionskedja består av flera självständiga organisationer som står i ett leverantörsförhållande till varandra. Ett exempel på detta är en bonde. Han ingår i ett avtal att leverera till ett slakteri som i sin tur måste leverera till en matvarukedja osv.

nätverk (partsamarbete) Flera organisationer som är sammanknutna. Vanligaste kopplingen = bytesrelationen där man utbyter varor och tjänster av varandra.

5 effekter till en bra kultur tillhörighet, motivation, tillit, samarbete och styrmedel

ledaren kan påverka kulturen genom ritualer och cermonier, historieberättande, språk och kommunikation, positiv försträrkning och belöna önskvärda prestationer

Organisationskulturen påverkas av nationella särdrag Maktavstånd (hierarki eller demokrati), Individualism eller kollektivism, Maskulinitet eller femininitet, Osäkerhetskänsla (rationell eller irrationell), Tidsorientering (förflutna, framtid eller nutid)

karismatisk auktoritet Personliga egenskaper och prestationer

traditionell auktoritet Traditionella värderingar

legal auktoritet Formell, byråkratisk

asynkron exempel på kommunikationskanal är E-post där ett ebrev läses relativt oberoende av när det skickades

synkron ett exempel är ett telefonsamtal när kommunikationen sker direkt

virituella organisationer Är en reell organisation där verkliga människor jobbar tillsammans för att lösa en uppgift. Men de samarbetar utan att vara på samma plats, någon kanske sitter på ett kontor i norge medan någon annan sitter på ett kontor i USA.

noder Det vill säga knutpunkter där sändaren och mottagare möts

förbindelser Det vill säga val av kommunikationskanal samt kodning och avkodning och budskap.

Olika kommunikationsroller som den anställda individen kan ha dörrvakt, liasion, centrar

Följande dimensioner är mycket centrala i analyser av hela kommunikationsnätverk täthet, centralisering, kluster och komplexitet

5 faktormodellen inom trait psykologi Neuroticism, uttåtriktad/ extraversion, Öppenhet, sympatiskhet, samvetsgrannhet

3 ledardimensioner Personalinriktad ledarskapsstil 2) Förändringsinriktad ledarskapsstil 3) Strukturinriktad ledarskapsstil

faser i en OU-process upptiningsfasen, förändringsfasen, nedfrysningsfasen

upptiningsfasen (OU-process) En fas som ska skapa motivation för förändring. I denna fas måste det skapas en inställning om att den aktuella situationen inte är bra, och det det kommer att gå galet om man fortsätter på samma sätt. Här skapas en psykologisk trygghet.

förändringsfasen (OU-process) Här vidtas åtgärder som till exempel utbildning, kommunikationsträning, förändrad formell struktur, ny ledarstil osv.

nedfrysningsfasen (OU-process) Nya åtgärder stabiliseras och rutineras. Här måste åtgärder utvärderas och man måste undersöka om nya inställningar (kultur) och faktiskt beteende (struktur) hänger samman.

X-team Detta är en ny typ av team som är orienterade mot omvärlden och som har förutsättningar att följa upp snabba omvärldsförändringar. X:et syftar på att det bara är genom ett externt fokus som det går att få team att kontinuerligt arbeta för förändring

X-team skiljer sig på tre sätt ifrån vanliga team externa aktiviter, effektiv uppföljning, flexibla faser

externa aktiviteter (X-team) För att kunna formulera effektiva mål och planer måste medlemmarna tillbringa mycket tid utanför teamet, bland kunder, konkurrenter, foU-miljöer eller andra som har värdefull information.

effektiv uppföljning (X-team) Allt som medlemmarna i X-teamet lär och upplever utanför teamet analyseras noga och bedöms genom intern processer som koordinerar medlemmarnas arbete, samtidigt som de aktivt följer upp aktiviteter och aktörer i omvärlden.

flexibla faser (X-team) Arbetsprocessen i X-teamet bygger på att man lägger in flexibla faser där man kan ändra på aktiviteterna och arbetssättet för att klara av utmaningar som uppstår efter hand som man samlar information och arbetar sig igenom besluts och implementeringsprocessernas olika faser.

direkt ledarskap Omfattar alla former av samspel och kommunikation mellan ledare och underordnade.

indirekt ledarskap Omfattar alla sätt som ledare kan påverka medarbetarnas organisationsbeteende utan att samspela direkt med dem.

rollen som galjonsfigur (interpersonella roller) Varje toppledare är en symbol på grund av den formella auktoritet som är knuten till ställningen. Man har en rad plikter som måste göras som t.ex delta i möten och skriva under viktiga dokument för att göra mötena professionella/viktiga.

rollen som anförare (interpersonella roller) Denna roll handlar om att motivera sina medarbetare för att de ska kunna nå och främja organisationens mål.

rollen som förbindelselänk (interpersonella roller) Rollen där ledaren utvecklar relationer till personer och grupper i och utanför organisationen. Det är viktigt att ledaren har ett stort kontaktnät och socialiserar sig med alla i och utanför organisationen så att alla vet vem hen är osv.

rollen som övervakare (informationsroller) Ledare sysslar inom denna roll med att fånga upp förändringar av betydelse för organisationens verksamhet samt identifiera problem och möjligheter.

rollen som informationsförmedlare (informationsroller) Ledaren spelar en central roll som förmedlare av intern och extern information i organisationen.

rollen som talesman (informationsroller) Ledaren förmedlar information från organisationen till omvärlden.

rollen som entrepenör (beslutsroller) Detta handlar om att t.ex starta ett projekt där man ska utveckla nya produkter för organisationens fördel.

rollen som krislösare (beslutsroller) Ledaren försöker hantera kriser som inte kan hanteras av någon annan.

rollen som resursfördelare (beslutsroller) Att fördela resurser är en central ledarskapsroll och det är just vad denna roll handlar om.

rollen som förhandlare (beslutsroller) Förhandlingar med representanter för andra organisationer eller myndighetsorgan ären central ledningsuppgift.

5 personlighetsdrag som är viktiga för ledarskap (femfaktormodellen) Neuroticism, extraversion, öppenhet, sympatiskhet, samvetsgrannhet

neuroticism (personlighetsdrag femfaktormodellen) Beskriver en benägenhet att vara nedstämd eller deprimerad som t.ex ångest, sårbarhet och nedstämdhet. En god ledare uppvisar låg grad av detta och är därmed inte stresskänsliga.

extraversion (personlighetsdrag femfaktormodellen) Beskriver en tendens att vara social och självsäker där man är fylld av positiv energi. Ledare som är mycket extroverta vill ha detta på sin arbetsplats då det är viktigt för dom att vara sociala samt sprida positiv energi på arbetsplatsen.

öppenhet (personlighetsdrag femfaktormodellen) Beskriver en benägenhet att vara fantasifull och ha en liberal värdegrund. Ledare med denna egenskap är oftast öppna för nya erfarenheter än vad sämre ledare är.

sympatiskhet (personlighetsdrag femfaktormodellen) Att vilja stödja och hjälpa andra. En god ledare är bra på att känna medmänsklighet och hjälpa sina anställda om de har problem genom stöd och hjälp.

samvetsgrannhet (personlighetsdrag femfaktormodellen) Att arbeta omsorgsfullt, planmässigt, ordnat och målinriktat och vill alltid lyckas. En god ledare är upptagen av att alltid lyckas och arbetar alltid efter detta.

personliga färdigheter (färdigheter) Omfattar självinsikt, förmåga att lösa problem samt att vara kreativ och ha förmågan att hantera stress.

mellanmänskliga färdigheter (färdigheter 1/3 huvudgrupp) Omfattar förmågan att kunna kommunicera med andra och ge stöd. Förmågan att motivera och påverka andra samt att hantera konflikter.

grupporienterade färdigheter (färdigheter 1/3 huvudgrupp) Handlar om att man klarar av att delegera befogenheter och bygga team som fungerar bra.

Färdigheter definieras som förmåga att lösa uppgifter, bestäms mer av lärande än av arv. 3 huvudgrupper för färdigheter personliga -, mellanmänskliga- och grupporienterade färdigheter

demokratisk eller relationsorienterad ledarskap Inom denna stil försökte ledaren att skapa en god relationen med de anställda genom att t.ex vara uppmärksamma, hänsynsfulla, stödjande etc. Samt involvera medarbetarna i mycket som rörde arbetet.

auktoritärt eller uppgiftsorienterat ledarskap Inom denna stil var det mer viktigt för ledaren med resultat inte hur medarbetarna kom fram till det. Denna stil är motsatsen till föregående stil då ledaren inte involverar medarbetarna i arbetet utan endast ger riktlinjer och tydliga regler om vad det är som gäller.

Klicka

Skriv

Lyssna

Spel

Skriv ut